翻开三个月前的媒体报道会发现，五粮液和茅台1935都是春节表现亮眼的产品，前者雷霆手段控货稳定价格，后者“重新定位”匹配需求动销优异。

　　近日，两个产品再次“捆绑”刷了一波行业热搜。随后，茅台在业绩会上回应，茅台1935以消费者为中心春节期间动销同比大幅增长，1-4月市场表现稳定。面对行业调整期，茅台秉持“竞合”理念，愿与兄弟酒企共同培育理性消费生态，通过差异化产品矩阵推动行业高质量发展。

　　这不是一个悲观的消息，其本质是中国高端白酒从“价格对标”转型向“价值超越”的竞争。茅台1935与五粮液错位竞争后，得到两个好处：通过正和博弈，赢得了更广阔的发展空间。于行业而言，则形成了“剑南春-茅台1935-五粮液”的全景图，在高端白酒共造更好的增长生态。

　　2021年12月25日，知酒君曾以（点击阅读原文）一文，揭开彼时中国白酒行业集体布局千元价格带的盛况。

　　所谓“三军”，即五粮液、国窖1573为主，青花郎等为辅领衔的主力军；君品习酒、青花汾30领衔的生力军；以及古井贡酒、剑南春、今世缘、西凤酒和一众酱酒企业蠢蠢欲动，他们是千元价格带的后备军。策划这篇文章的背景，与茅台1935推向市场有关。

　　当时是中国白酒结构化趋势明朗的时刻，因而使得千亿赛道竞争激烈，全国名酒和区域名酒等多方选手共同奔跑。

　　但好风光只出现在2022年，此后的2023年和2024年行业进入调整期，千元价格带首先受到冲击。

　　5月初，中国酒业协会特邀常务理事、香港酒业总商会中国烈酒和葡萄酒委员会主席席康在调查广东7大市场和40家经销后，发现当地酒类消费全面降级，商务主要在300-500元，千元段酱酒产品价格不稳，同时销量下滑程度很大。

　　事实上，高端白酒严重依赖于经济形势和地产等基建项目，行业有着“烟搭桥、酒铺路”的说法，需要企业主动识变和应变。

　　茅台1935在去年春节时主动来到避风港，在没有强敌的800元价格带重新开疆拓土，进而确立了更广阔的发展空间。2025年春节期间，广东、福建等地宴席市场销量翻倍，单场活动消耗量可达数百件。

　　退一步，海阔天空，茅台1935一举实现消费者主动消费和开瓶、渠道生态更和谐、产品价值快速释放等多重目标。

　　四年前的那篇文章，知酒君曾明确千元赛道中不同选手目标不同：有的人为赢得销量和利润，有的人只能赢得形象，有的人只是有过出场机会。但从发展角度看，只有真正通过销量和利润形成规模，才能实现企业发展的战略目的。

　　我窃以为，茅台1935的战略目标和其崛起最大的意义，是茅台从“飞天神话”向多元化生态转型的关键落子。当这款产品站稳百亿体量，且通过快速动销完成“产品心智-场景心智-品牌心智”的影响力建设之后，即实现了大单品品牌化的过程，迎接它的是乘新风、破新浪。

　　50元对应着玻汾、400元对应着剑南春、800元对应着茅台1935、1000元对应着五粮液、2000元对应着飞天茅台……这是中国白酒在各个价格带形成的“山头”，站在庞大的市场基础上，价格可上可下，标杆品牌几乎就是一个价格区间的唯一红利掠夺者。

　　如今，我们若以600-1000元区间进行观察，茅台1935就是该价格段的王者，正在迎来高质量的发展：一是受理性和价值回归的消费逻辑支配，茅台1935获得更多的被购买的机会；二是场景变迁获益明显，即承接了千元消费降级的需求，又通过自身“喜文化”的独特定位实现更广泛的宴席、宴请等场景覆盖；三是经销商从严峻的价格保卫战抽身出来，可以专心致志做好价值推广，以消费者培育换来品牌的长线发展。

　　白酒消费市场处于存量竞争，同时行业也进入了高度成熟阶段，从汽车、地产、手机等行业也能看出：高端化不再是单纯的价格对标，而是合理价格定位下的价值超越。如小米su7价值对标保时捷，价格却定在消费者接受的范围。“价值”二字是当下竞争的“题眼”，以此关注茅台1935更有意义。

　　茅台1935是如何打造品牌价值的？站在新的价格区间中，如何乘新风、破新浪？答案聚焦在产品裂变的逻辑里。

　　在经典款的基础上，基于深度挖掘文化的逻辑，茅台1935文创产品推出了国家地理文创酒、宫候以酒文创酒、西湖揽胜文创酒；基于细分消费场景的逻辑，茅台1935个性化规格产品推出了1.935L、375ml产品，且前者对外公开招聘经销商。两大主要逻辑外，茅台1935还推出了封坛业务……茅台1935的产品运作已经完全呈现出大品牌的气魄。

　　茅台1935以品质和文化为核心进行产品价值和消费场景的锚定，价格价值与场景统一，才能真正激活消费需求。

　　价格合理下沉+文化强势上探，茅台1935这一步大棋下对了，使得它不仅持续站在高端白酒的棋盘上，且在存量市场中会持续对千元价格带形成正面影响和竞争力。

　　定位学告诉我们，企业的成败往往不取决于资源的多寡，而在于能否通过精准的定位策略切割出独特的生存空间。竞争的本质不是消灭对手，而是通过差异化定位构建生态位，实现价值共赢。

　　这一逻辑在茅台1935身上尤为显著，通过文化、价格、场景等维度不断挖掘细分市场，实现品牌的有效发展。

　　进一步观察会发现，行业正经历从“增量扩张”到“存量博弈”的深刻转折，竞争焦点转向效率提升与消费者选择权争夺。当市场规模见顶，消费者选择权成为终极战场，茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖等头部企业率先为行业树立了模范。

　　一是覆盖面争夺，数字化工具、新互联平台、渠道精准化，都是头部企业采取的策略。茅台1935通过精准渠道管理（如公开招募优质经销商）和数字化投放（i茅台平台），不断提升产品运营效率。

　　二是认知权争夺，用“场景算法”切割心智，茅台提倡“友饮”、五粮液渗透宴席，而茅台1935抢抓喜消费场景，从商务宴请到家庭聚会，覆盖全消费场景，提升开瓶率与复购率。

　　当效率提升和消费者拥有更多选择后，才能有规模的提升，在2000元的100亿规模和1000元的200亿规模之间，后者才是更可持续的发展追求。返回搜狐，查看更多long8官方产品推荐